Structurer son équipe commerciale : les 5 étapes en PME

Structurer son équipe commerciale : les 5 étapes d'une PME de services

Temps de lecture : 13 minutes Pour qui : dirigeants de PME et d'entreprises de services B2B qui se demandent comment faire évoluer leur organisation commerciale, et dans quel ordre Par : Thomas Lelièvre, fondateur d'Exupery

Prenons une PME de services B2B rencontrée en mission.

L'entreprise fonctionne. Elle a construit un portefeuille de clients solide. Elle compte plusieurs commerciaux, tous concentrés sur la même activité : la prospection directe. Appels, emails, messages LinkedIn.

Il n'y a pas de marketing. Aucune fonction ne génère de demandes pour l'équipe commerciale.

Pendant longtemps, cette organisation a très bien fonctionné. C'est elle qui a permis à l'entreprise d'arriver jusqu'ici.

Pourtant, un phénomène revient à chaque fois. Dès que la prospection s'arrête, la croissance stagne. Une période chargée en rendez-vous, des congés, un départ dans l'équipe, et le développement marque le pas.

Les commerciaux font en réalité deux métiers à la fois. Trouver des rendez-vous. Et les transformer en clients.

Cette entreprise n'a pas besoin d'un commercial de plus. Elle est arrivée à une nouvelle étape : celle où le marketing doit se mettre au service des commerciaux, pour qu'ils puissent se concentrer sur les rendez-vous prospects et la conversion.

Cette situation illustre une idée simple.

Chaque organisation commerciale a été la bonne à un moment. Ce qui compte, c'est de reconnaître le signal qui indique qu'elle ne suffit plus, et de savoir comment la faire évoluer.

Pourquoi l'organisation commerciale doit évoluer à chaque étape

Une entreprise de services ne franchit pas un cap en faisant la même chose en plus grand.

À chaque étape, une responsabilité portée jusque-là de manière implicite, par le dirigeant, par un commercial ou par l'équipe de production, doit devenir une fonction à part entière.

L'organisation commerciale d'une PME de services repose sur trois fonctions :

• le marketing, qui fait connaître l'entreprise et contribue à créer des opportunités commerciales ;
• le commerce, qui transforme ces opportunités en clients ;
• la fidélisation et le développement des clients, qui s'assurent que chaque client obtient ce qu'il attendait, renouvelle et élargit sa relation avec l'entreprise.

Au démarrage, une seule personne porte les trois. À maturité, chacune a un responsable, et quelqu'un pilote l'ensemble.

Mais il y a un point que les dirigeants sous-estiment souvent.

À chaque étape, ajouter une personne ne suffit pas. Il faut faire évoluer l'organisation dans laquelle elle va travailler : ce qui est écrit, ce qui est mesuré, qui décide de quoi.

C'est pourquoi chaque étape ci-dessous précise ce que l'organisation doit intégrer, et pas seulement qui recruter.

Les PME de services dont la croissance repose d'abord sur la conquête de nouveaux clients passent le plus souvent par cinq étapes. Les voici, dans l'ordre que nous recommandons.

Les 5 étapes de structuration d'une équipe commerciale

Étape 1 : le dirigeant porte le commerce

Au démarrage, le dirigeant fait tout. Il trouve les clients, construit les propositions, supervise la réalisation et entretient la relation.

C'est une force réelle. Personne ne connaît mieux l'offre, les clients et la valeur de ce que l'entreprise apporte. Les décisions sont rapides. La relation est directe.

Le signal qu'il est temps de passer à l'étape suivante : le développement commence à suivre l'agenda du dirigeant. Quand la production l'accapare, la prospection s'arrête. Quand il prospecte, ce sont les dossiers en cours qui attendent. Les rendez-vous sont repoussés, les relances aussi.

Le piège classique Recruter un commercial en espérant qu'il sera opérationnel en quelques semaines, alors que la cible, le discours et les étapes de la vente n'existent encore que dans la tête du dirigeant. La personne arrive dans une organisation qui n'est pas prête à l'accueillir. Nous détaillons ces prérequis dans notre article sur le recrutement du premier commercial.

Étape 2 : le premier commercial, puis l'équipe commerciale

Dans la trajectoire la plus fréquente, le premier profil à recruter n'est ni un pur négociateur, ni un profil marketing.

C'est un commercial polyvalent, capable de faire les deux moitiés du travail : prospecter et convertir.

La raison est simple. À ce stade, aucune fonction ne génère de demandes. Un commercial qui attend qu'on lui apporte des rendez-vous n'en aura pas. Un profil marketing, lui, n'aurait personne pour transformer les contacts qu'il génère.

Le dirigeant transmet ce qu'il sait, fixe les objectifs et accompagne le commercial pendant sa prise de poste.

Dans les ventes complexes, où la présence du dirigeant reste déterminante au moment de conclure, la répartition peut être différente au départ. Le commercial prend alors en charge la prospection et les premières étapes de la vente, tandis que le dirigeant continue d'intervenir sur les affaires stratégiques, le temps que le commercial soit en mesure de les conduire seul.

Ce que l'organisation doit intégrer :

• une cible écrite : les clients à viser en priorité, et ceux à ne pas viser ;
• un discours commercial partagé, qui ne dépend plus de la manière de parler du dirigeant ;
• les étapes de la vente, du premier contact à la signature ;
• des objectifs mesurables et un outil commun de suivi des affaires, le plus souvent un CRM.

Quand ce premier recrutement fonctionne, l'entreprise en fait un deuxième, puis un troisième, sur le même modèle. C'est exactement la situation décrite en introduction.

Le signal qu'il est temps de passer à l'étape suivante : la croissance devient proportionnelle au volume de prospection. Dès que la prospection s'arrête, les ventes stagnent. Les commerciaux passent l'essentiel de leur temps à chercher des rendez-vous, et une part de plus en plus faible à les transformer. Chaque nouveau recrutement ajoute de la prospection, pas des opportunités.

Le piège classique Répondre à ce plafond en recrutant un commercial de plus. Le sujet n'est pas le nombre de commerciaux. C'est l'absence de dispositif qui crée des opportunités qualifiées pour eux. À ce moment, beaucoup de dirigeants concluent que leurs commerciaux ne sont pas au niveau, alors que la cause se situe souvent ailleurs.

Étape 3 : le marketing au service des commerciaux

C'est l'étape que la PME de l'introduction était en train de franchir.

À cette étape, la priorité du marketing n'est pas de gagner en visibilité. Elle est de contribuer directement à la création d'opportunités commerciales, en faisant émerger de nouvelles demandes, mais aussi en permettant aux commerciaux d'ouvrir ou de réactiver des conversations avec les bons comptes.

La génération de leads, au sens de nouvelles demandes entrantes, n'est donc qu'une partie du rôle. Concrètement, le marketing peut aussi servir à :

• ouvrir une conversation avec un compte cible précis ;
• réactiver un prospect ou un ancien client ;
• susciter des recommandations de la part des clients actuels ;
• créer une raison de reprendre contact, grâce à un contenu, une présence LinkedIn ou un événement comme une matinale.

Et c'est là que les choses changent pour l'équipe.

Le commercial se concentre sur les rendez-vous prospects et la conversion. La prospection directe ne disparaît pas. Elle cesse simplement d'être la seule source d'opportunités.

Le développement devient plus régulier, parce qu'il ne dépend plus uniquement du temps que chaque commercial consacre à chercher des rendez-vous.

Ce que l'organisation doit intégrer :

• une définition de la cible partagée entre marketing et commerce ;
• des critères communs pour qualifier une opportunité ;
• une règle de passage de relais : dans quel délai une opportunité est rappelée, et ce que le commerce en fait ;
• des objectifs marketing exprimés en opportunités créées, plutôt qu'en publications.

Le dirigeant, lui, arbitre entre les deux fonctions et s'assure qu'elles travaillent sur les mêmes priorités.

Le signal qu'il est temps de passer à l'étape suivante : marketing et commerce fonctionnent, mais ne regardent pas les mêmes chiffres. Le marketing compte les contacts générés. Le commerce juge leur qualité insuffisante. Certaines opportunités ne sont jamais rappelées. Et chaque semaine, c'est le dirigeant qui tranche.

Le piège classique Recruter un profil marketing, souvent junior, et lui demander de « faire du marketing » sans lien avec les objectifs commerciaux. Six mois plus tard, l'entreprise publie davantage, mais les commerciaux n'ont pas plus de rendez-vous. Le marketing n'est pas un objectif en soi. C'est un levier au service du développement commercial.

Étape 4 : le pilotage commercial et marketing

Quand le marketing et le commerce existent tous les deux, une nouvelle responsabilité apparaît : les aligner.

Piloter, c'est fixer des objectifs communs aux deux fonctions, suivre les mêmes indicateurs, animer les rituels et trancher les arbitrages avant qu'ils ne remontent systématiquement au dirigeant.

Dans une PME de 15 à 50 personnes, cette responsabilité peut être incarnée de trois façons :

• par le dirigeant lui-même, avec des rituels structurés et des règles d'arbitrage claires ;
• par un responsable commercial promu en interne ;
• par un directeur commercial et marketing recruté.

Le choix de la personne vient ensuite. Ce qui compte d'abord, c'est que le pilotage existe et qu'il soit clairement attribué.

Si l'entreprise fait le choix de recruter, le moment compte. Le rôle d'un directeur commercial est de faire progresser une organisation qui existe. Recruté trop tôt, il passe son temps à construire ce qui manque, ou redevient commercial faute d'équipe à piloter. Nous développons ce point dans notre article sur le rôle du directeur commercial.

Ce que l'organisation doit intégrer :

• des objectifs communs au marketing et au commerce ;
• quelques indicateurs suivis par tous, des opportunités créées au chiffre d'affaires signé ;
• des rituels réguliers, du point hebdomadaire à la revue mensuelle des priorités ;
• des règles claires sur qui arbitre quoi.

Le dirigeant ne tranche plus le quotidien. Il fixe le cap, valide les priorités et suit les résultats. Même lorsqu'il assure lui-même le pilotage, il le fait à travers des rituels, et non plus au cas par cas.

Le signal qu'il est temps de passer à l'étape suivante : les nouveaux clients arrivent plus régulièrement, mais la valeur se perd après la signature. Les démarrages sont laborieux. Les renouvellements se négocient au dernier moment. Les commerciaux sont sollicités par les clients existants au détriment des prospects. Et le potentiel de développement chez les clients actuels reste peu exploité.

Le piège classique Confier le pilotage à une personne, directeur recruté ou responsable promu, sans avoir défini les objectifs communs ni les règles d'arbitrage. Elle se retrouve à trancher au cas par cas, exactement comme le dirigeant avant elle.

Étape 5 : la fidélisation et le développement des clients

Cette dernière fonction est souvent appelée suivi client, ou customer success, du nom utilisé dans l'édition de logiciels. Elle est alors portée par un CSM (customer success manager, ou chargé du succès client).

Son rôle : s'assurer que chaque nouveau client démarre bien, ce qu'on appelle l'activation, qu'il obtient les résultats qu'il attendait, qu'il renouvelle, et qu'il élargit sa relation avec l'entreprise quand c'est pertinent.

C'est bien plus qu'un suivi. C'est la croissance réalisée auprès des clients existants.

Dans une PME de services, cette fonction n'est pas absente jusque-là. Elle est portée par d'autres : le dirigeant au départ, puis les commerciaux, puis les chefs de projet ou les consultants qui réalisent la prestation.

Tant que le portefeuille reste de taille raisonnable, c'est efficace. Au-delà, plus personne n'en est vraiment responsable. Les chefs de projet ne sont ni formés ni évalués sur le renouvellement. Les commerciaux, eux, sont concentrés sur les nouveaux clients.

Dans la trajectoire la plus fréquente, cette fonction arrive en dernier, pour deux raisons. Elle a besoin d'une base de clients suffisante pour justifier qu'on s'y consacre. Et elle produit ses meilleurs effets lorsqu'elle s'inscrit dans une organisation déjà pilotée.

Ce que l'organisation doit intégrer :

• un passage de relais formalisé à la signature, entre le commercial et la personne chargée de la fidélisation ;
• des objectifs de renouvellement et de développement, suivis avec la même attention que les objectifs de conquête ;
• un rôle clair pour les chefs de projet : ce qu'ils repèrent chez le client, et à qui ils le transmettent.

À cette étape, le dirigeant pilote l'ensemble du parcours client, du premier contact au renouvellement. Le développement de l'entreprise ne repose plus sur une seule fonction.

Le piège classique Nommer une personne au suivi client en lui confiant surtout la gestion des demandes et des réclamations. La fonction devient un service après-vente : utile au quotidien, sans effet sur la croissance.

Chaque étape prépare la suivante

Il y a un point qui revient presque systématiquement dans les entreprises que nous rencontrons.

Chaque étape s'appuie sur ce que la précédente a construit :

• le marketing a besoin de commerciaux capables de convertir les opportunités qu'il crée ;
• le pilotage a besoin de fonctions à aligner ;
• la fidélisation a besoin d'une base de clients suffisante à développer.

Brûler une étape, c'est confier une responsabilité à une personne compétente dans une organisation qui ne peut pas encore lui donner les moyens de réussir.

Le recrutement échoue alors. Pas à cause de la personne. À cause de la séquence.

Quand l'ordre change

La trajectoire décrite ici est la plus fréquente dans les PME de services tournées vers la conquête de nouveaux clients. Trois situations la modifient.

• Votre chiffre d'affaires repose sur des contrats récurrents, ou sur un grand nombre de petits clients. Le renouvellement pèse alors plus lourd que la conquête. La fidélisation peut devenir une priorité avant le pilotage, parfois même avant le marketing.
• Vous recevez déjà beaucoup de demandes entrantes, par recommandation ou grâce à votre notoriété. Le premier commercial peut se concentrer sur la conversion, et la prospection directe passe au second plan.
• Vous vendez quelques missions importantes et complexes. Le commercial polyvalent reste la bonne organisation plus longtemps, et le marketing peut attendre.

Dans ces trois cas, le rang des étapes change. Leur logique, elle, reste la même : aucune fonction ne produit ses effets tant que ce dont elle dépend n'existe pas.

Quatre façons de répartir marketing, commerce et fidélisation

À l'intérieur de chaque étape, plusieurs répartitions des rôles sont possibles. Voici les quatre plus courantes dans les PME de services.

Aucune de ces organisations n'est meilleure dans l'absolu.

La bonne est celle qui correspond à votre étape. Et que vous faites évoluer quand le signal apparaît.

À quelle étape en êtes-vous ?

Répondez à ces cinq questions en pensant à votre situation actuelle, pas à celle que vous visez.

Plusieurs réponses positives ? C'est fréquent. Le sujet n'est alors pas de tout traiter en même temps, mais d'identifier le premier point de blocage, celui qui conditionne les suivants.

Questions fréquentes

À partir de combien de salariés faut-il structurer son équipe commerciale ?

Il n'existe pas de seuil fiable. Deux entreprises de 25 personnes peuvent se trouver à des étapes très différentes selon leur offre, la durée de leur cycle de vente et la part de chiffre d'affaires récurrent. Les signaux décrits dans cet article sont de meilleurs indicateurs que l'effectif.

Faut-il confier le marketing à un profil interne ou à un prestataire ?

Les deux peuvent fonctionner. Ce qui compte n'est pas le statut, c'est le cadre : une cible définie, des critères d'opportunité qualifiée partagés avec les commerciaux, et des objectifs exprimés en opportunités créées plutôt qu'en publications. Un prestataire exécute bien un plan clair. Il ne peut pas décider à votre place qui cibler.

Un commercial peut-il prospecter, vendre et suivre ses clients en même temps ?

Oui, et c'est même la bonne organisation au début. La limite apparaît quand le portefeuille grandit : les demandes des clients existants sont toujours plus pressantes que la prospection, qui finit par passer au second plan. C'est l'un des signaux qui annoncent l'étape 3.

Quelle différence entre un chargé de clientèle et un CSM ?

Le chargé de clientèle, ou account manager, développe le chiffre d'affaires chez les clients existants. Le CSM s'assure que le client obtient les résultats qu'il attendait, ce qui conditionne le renouvellement. La fonction concerne toute entreprise de services dont les clients renouvellent, pas seulement les éditeurs de logiciels. Dans une PME, les deux rôles sont souvent réunis dans un même poste au départ.

Par où commencer

Une organisation commerciale n'évolue pas par grands sauts. Elle évolue une étape à la fois, à condition de savoir laquelle.

Pour situer votre organisation en quelques minutes, vous pouvez commencer par notre évaluation en ligne de l'organisation commerciale. Elle vous donne une lecture structurée de ce qui est en place et de la prochaine étape à préparer.

Pour aller plus loin, la méthode Exupery construit avec vous l'organisation qui correspond à votre prochaine étape : répartition des responsabilités, coordination entre marketing et commerce, pilotage et rituels.

À mesure que l'organisation se structure, la croissance dépend moins de la capacité du dirigeant ou de quelques personnes à porter seules le développement.

Une organisation commerciale solide est à la fois un levier de croissance aujourd'hui et un facteur de valorisation demain.

Si cette situation vous parle, échangeons.

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