Recruter son premier commercial : les 7 prérequis pour réussir

Recruter son premier commercial : les 7 prérequis pour que ça marche

Temps de lecture : 9 minutes Pour qui : dirigeants de PME et d'entreprises B2B (10 à 100 salariés) qui envisagent leur premier recrutement commercial Par : Thomas Lelièvre, fondateur d'Exupery

Dans la plupart des entreprises que nous rencontrons, le développement commercial a d'abord été porté par une seule personne : le dirigeant.

C'est lui qui a trouvé les premiers clients. C'est lui qui connaît les affaires en cours. C'est lui qui sait, presque instinctivement, quel prospect vaut la peine et lequel fera perdre du temps.

Cette organisation a une immense qualité : elle fonctionne. Elle a permis à l'entreprise d'arriver jusqu'ici.

Puis l'activité se développe. Le dirigeant délègue d'abord l'administratif, la gestion, parfois la production. Logique : il garde le commerce, parce que c'est là qu'il est le meilleur et parce que c'est le nerf de la croissance.

Arrive alors le moment où même cela devient trop lourd. Et la conclusion s'impose d'elle-même : il faut recruter un commercial.

C'est une bonne décision. Mais c'est aussi le recrutement qui échoue le plus souvent en PME.

Ce qui se passe réellement quand ce recrutement échoue

Le scénario est presque toujours le même. Voici celui que nous voyons revenir le plus fréquemment, reconstitué à partir de plusieurs situations réelles.

Un dirigeant d'une entreprise de services B2B, une trentaine de salariés, décide de recruter son premier commercial. Il passe par un cabinet de recrutement. Le cabinet fait correctement son travail, présente trois candidats sérieux, et signale au passage que le cadre commercial de l'entreprise semble léger.

Le dirigeant entend la remarque. Il la range dans un coin de sa tête : « on verra ça une fois qu'il sera là ».

Le commercial arrive. Il est motivé, il a un bon parcours. Les premières semaines, le dirigeant l'emmène en rendez-vous. Puis le quotidien reprend le dessus : un dossier client urgent, un problème de production, un déplacement.

Au bout de trois semaines, le commercial travaille seul. Il ne sait pas exactement quelles entreprises viser. Il ne sait pas quels arguments fonctionnent. Il n'a pas d'endroit où consigner ses échanges. Il fait ce que ferait n'importe qui à sa place : il improvise.

Au bout de deux mois, les premiers rendez-vous ne se transforment pas. Le dirigeant s'inquiète, demande un point, découvre que rien n'est vraiment suivi. La confiance s'érode des deux côtés.

Au bout de quatre mois, la période d'essai n'est pas confirmée.

Le dirigeant reprend le commerce. Et il en tire une conclusion qui va lui coûter cher pendant des années : « les commerciaux, ça ne marche pas chez nous ».

Le piège classique. Croire que le premier commercial va apporter la structure qui manque. C'est l'inverse. Un commercial expérimenté sait exécuter dans un cadre existant, il ne sait pas créer ce cadre à la place du dirigeant. Lui demander de le faire, c'est lui confier un travail de direction commerciale avec un mandat de vendeur.

Ce que coûte réellement un premier recrutement raté

Beaucoup de dirigeants évaluent ce coût au montant des honoraires du cabinet. C'est la partie la plus visible, et de loin la plus petite.

Voici un ordre de grandeur à adapter à votre situation, sur la base d'un commercial recruté à 40 k€ brut annuel dont la période d'essai s'arrête au bout de quatre mois.

On arrive facilement à 25 000 à 35 000 € de coût direct, sans compter le manque à gagner.

Mais le coût le plus important n'est pas là.

Le vrai coût, c'est le renoncement. Après cette expérience, beaucoup de dirigeants repoussent l'idée de structurer une équipe commerciale. Ils reprennent le commerce, s'installent dans un fonctionnement qui les occupe deux jours par semaine, et l'entreprise se retrouve avec un plafond qu'elle ne franchira pas.

Les 7 prérequis à réunir avant de recruter

L'objectif de cette liste n'est pas de vous décourager. C'est de vous donner la séquence dans le bon ordre.

Aucun de ces sept points ne demande six mois de travail. Ensemble, ils représentent quelques semaines de clarification. C'est le rapport entre cet effort et le coût d'un échec qui rend la question évidente.

1. Savoir précisément à qui vous vendez, et à qui vous ne vendez pas

C'est le point le plus souvent négligé, et celui qui explique le plus d'échecs.

Vous, vous savez reconnaître un bon client en trois minutes de conversation. Ce savoir est réel, mais il est dans votre tête. Il n'est écrit nulle part.

Un commercial qui ne l'a pas passera un tiers de son temps sur des affaires qui n'aboutiront jamais.

Ce qu'il faut produire : une description écrite de vos clients cibles prioritaires (secteur, taille, fonction de l'interlocuteur, situation déclenchante), et la liste explicite des affaires que vous ne voulez pas.

2. Un discours commercial formalisé

Vos arguments existent. Ils sortent naturellement quand vous êtes en rendez-vous.

Mais ils n'existent pas en dehors de vous.

Ce qu'il faut produire : les trois ou quatre raisons pour lesquelles vos clients vous choisissent, les objections les plus fréquentes avec les réponses qui fonctionnent, deux ou trois références clients racontées correctement.

3. Un parcours de vente écrit

Ce que les entreprises structurées appellent un playbook commercial. Le terme fait technique, la réalité ne l'est pas : c'est simplement le chemin qu'un prospect parcourt chez vous, du premier contact à la signature, écrit noir sur blanc.

Combien d'étapes ? Qui fait quoi à chaque étape ? Qu'est-ce qui déclenche le passage à la suivante ? Que se passe-t-il quand un prospect ne répond plus ?

Ce document tient en trois pages. Il divise par deux le temps d'intégration d'un commercial.

4. Un outil de suivi partagé

Un CRM, c'est-à-dire un endroit unique où toutes les affaires en cours sont visibles par vous et par lui.

Sans cela, vous n'avez aucun moyen d'aider votre commercial avant qu'il ne soit trop tard. Vous découvrez les problèmes au moment où ils sont devenus des échecs.

Le choix de l'outil compte peu à ce stade. La discipline d'usage compte énormément.

5. Des objectifs mesurables autres que le chiffre d'affaires

Le chiffre d'affaires est un résultat. En B2B, avec des cycles de vente de trois à neuf mois, c'est un résultat qui arrive trop tard pour piloter quoi que ce soit.

Un commercial qui n'est jugé que sur le chiffre d'affaires pendant sa période d'essai est jugé sur quelque chose qu'il ne peut pas encore produire.

Ce qu'il faut définir : deux ou trois indicateurs d'activité et d'avancement (nouveaux contacts qualifiés, rendez-vous réalisés, propositions émises, affaires passées en phase de négociation), avec un niveau attendu à 30, 60 et 90 jours.

6. Du temps dirigeant réservé, et bloqué dans l'agenda

C'est le prérequis que les dirigeants sous-estiment le plus.

Les trois premiers mois, un premier commercial a besoin d'environ une demi-journée par semaine de votre temps : accompagnement en rendez-vous, revue des affaires en cours, transmission des réflexes.

Ce temps ne se trouve pas, il se bloque. S'il n'est pas dans votre agenda avant la signature du contrat, il n'y sera jamais après.

7. Une source de nouveaux contacts déjà amorcée

Beaucoup de dirigeants attendent du premier commercial qu'il crée le flux d'opportunités en partant de zéro.

C'est le scénario le plus dur qui existe. Même un excellent profil met six à douze mois à construire un flux régulier à partir de rien, ce qui dépasse largement la durée d'une période d'essai.

Si vous avez déjà quelque chose qui fonctionne, même modestement (recommandation, réseau, présence sur LinkedIn, salon professionnel, référencement), donnez-le lui. Il aura de quoi produire des résultats visibles rapidement, et la confiance s'installera.

Les deux scénarios, côte à côte

La dernière ligne est la plus importante.

Quand vous préparez correctement ce premier recrutement, vous ne préparez pas seulement l'arrivée d'une personne. Vous construisez un cadre qui servira au deuxième commercial, puis au troisième, puis au responsable commercial qui les encadrera.

Le premier recrutement n'est pas un événement isolé. C'est la première brique de votre organisation commerciale.

Ce que ça change pour vous, dirigeant

Du temps qui revient

Un commercial autonome sur les affaires courantes, c'est en général deux à trois jours par semaine qui se libèrent pour un dirigeant qui portait tout le commerce.

Ce temps ne sert pas à travailler moins. Il sert à travailler sur des sujets que personne d'autre ne peut traiter à votre place : les partenariats, les grands comptes, l'offre de demain, la structuration de l'entreprise.

Une entreprise qui vaut davantage

C'est le point que peu de dirigeants relient au sujet, et il est pourtant décisif.

Une entreprise dont toute la relation client passe par le dirigeant est une entreprise difficile à transmettre. Un repreneur voit immédiatement le risque : le jour où vous partez, le portefeuille client part avec vous.

À l'inverse, une entreprise qui dispose d'une organisation commerciale documentée, d'un portefeuille client suivi par plusieurs personnes et d'un pilotage lisible se valorise sur des bases beaucoup plus solides.

Vous n'avez peut-être pas de projet de cession aujourd'hui. Mais les décisions que vous prenez maintenant sur votre organisation commerciale déterminent la valeur de votre entreprise dans cinq ans. Nous développons ce point dans l'article Votre PME repose entièrement sur vous : pourquoi vous risquez de ne trouver aucun repreneur.

Sept questions pour savoir si vous êtes prêt

Répondez par oui ou par non, sans nuance.

1. Pouvez-vous décrire par écrit, en dix lignes, le profil de vos clients cibles prioritaires ?
2. Existe-t-il un document qui liste vos arguments commerciaux et les réponses aux objections courantes ?
3. Le parcours d'une affaire, du premier contact à la signature, est-il écrit quelque part ?
4. Avez-vous un endroit unique où sont visibles toutes les affaires en cours ?
5. Savez-vous ce que vous attendrez de votre commercial à 30, 60 et 90 jours, autrement qu'en chiffre d'affaires ?
6. Avez-vous une demi-journée par semaine réellement disponible pour l'accompagner pendant trois mois ?
7. Disposez-vous d'une source de nouveaux contacts qui fonctionne, même modestement ?

Six ou sept « oui » : vous pouvez lancer le recrutement. Le cadre existe, votre futur commercial pourra s'y appuyer.

Trois à cinq « oui » : le recrutement est prématuré de quelques semaines. Traitez les points manquants d'abord, cela vous coûtera beaucoup moins que de les traiter après.

Moins de trois « oui » : le sujet n'est pas le recrutement. Le sujet est votre organisation commerciale. Recruter maintenant reviendrait à confier à une personne un travail qui relève d'une clarification que vous seul pouvez initier.

Questions fréquentes

Faut-il un directeur commercial plutôt qu'un commercial pour un premier recrutement ?

Cela dépend de ce que vous voulez déléguer. Un commercial exécute dans un cadre existant. Un directeur commercial peut construire ce cadre, mais le coût est très différent et la question de son pilotage se pose alors. Dans une entreprise de 10 à 50 salariés, la séquence la plus sûre consiste à clarifier le cadre avec un appui extérieur, puis à recruter un commercial, et à envisager un encadrement quand l'équipe atteint trois personnes.

Un cabinet de recrutement ne devrait-il pas m'alerter sur ces prérequis ?

Les bons cabinets le font, et beaucoup de dirigeants nous rapportent avoir reçu cette alerte. Mais un cabinet de recrutement est mandaté pour trouver un candidat, pas pour structurer votre organisation commerciale. C'est un métier différent. L'alerte est utile, elle ne remplace pas le travail à faire.

Combien de temps faut-il pour réunir ces prérequis ?

Quelques semaines dans la plupart des cas, à condition de ne pas chercher la perfection. L'objectif n'est pas de produire des documents parfaits, c'est de sortir de votre tête ce qui n'existe qu'en vous. Un cadre imparfait mais écrit vaut infiniment mieux qu'un cadre parfait resté implicite.

J'ai déjà vécu un échec de recrutement commercial. Est-ce que ça veut dire que mon entreprise n'est pas faite pour ça ?

Non. Dans la quasi-totalité des cas que nous observons, l'échec ne portait ni sur la personne recrutée, ni sur l'entreprise, mais sur la séquence. Le recrutement est arrivé avant la clarification. L'ordre inverse change complètement le résultat.

Par où commencer

Si vous vous reconnaissez dans cette situation, la première étape n'est pas de relancer un cabinet de recrutement. C'est de faire le point sur votre organisation commerciale actuelle.

Pour situer votre organisation en quelques minutes, vous pouvez commencer par notre évaluation en ligne de l'organisation commerciale. Elle vous donne une lecture structurée de ce qui est déjà en place et de ce qui manque avant un recrutement.

Pour aller plus loin, notre accompagnement Croissance 90 construit avec vous, en trois mois, le cadre décrit dans cet article : ciblage, discours, parcours de vente, pilotage et rituels. À l'issue du programme, vous ne recrutez plus dans l'espoir que ça marche. Vous recrutez dans une organisation qui attend cette personne et qui sait quoi en faire.

Si cette situation vous parle, échangeons vingt minutes.

À lire également :

• « Mes commerciaux sont nuls » : la vraie cause derrière la phrase
• Relancer la croissance de votre PME
• Préparer la cession de votre PME