Les OKR commerciaux en PME : comment les définir sans usine à gaz

Les OKR commerciaux en PME : comment les définir sans usine à gaz

Temps de lecture : 8 minutes Par : Thomas Lelièvre, fondateur d'Exupery

"Mon tableau de bord, c'est mon compte de résultat à la fin du mois. J'ai bien un CRM, mais c'est surtout mon commercial qui l'alimente. Moi, je regarde le chiffre d'affaires."

C'est la situation de la plupart des dirigeants de PME que nous rencontrons.

Un suivi du chiffre d'affaires, parfois un CRM, rarement une vision partagée de ce vers quoi l'équipe avance ce trimestre, et pourquoi.

Les OKR (Objectifs et Résultats Clés) répondent exactement à ce manque, à condition de comprendre ce qu'ils sont vraiment, et de ne pas les confondre avec les indicateurs de suivi que vous avez peut-être déjà.

KPI et OKR : deux outils différents, pas un de plus à la place de l'autre

Un KPI (indicateur de suivi) décrit un fonctionnement. Le chiffre d'affaires du mois, le pipeline pondéré, le taux de transformation : ce sont des indicateurs permanents, qu'on suit dans la durée, mois après mois, sans date de fin. Nous en détaillons sept dans notre article sur le tableau de bord commercial d'une PME.

Un OKR répond à une autre question : sur quelle priorité l'équipe se concentre-t-elle ce trimestre, et comment saura-t-on qu'elle l'a atteinte ?

Un KPI n'a pas de fin. Un OKR a un début et une fin, généralement trois mois, ce qui correspond au rythme des cycles Croissance 90.

C'est la confusion la plus fréquente : des dirigeants qui pensent "faire des OKR" parce qu'ils ont un tableau de bord, alors qu'ils n'ont qu'un suivi d'activité. Le suivi dit où vous en êtes. L'OKR dit où vous allez, et fédère l'équipe autour de cette destination pour une période donnée.

Ce qu'est un OKR, en langage simple

Un OKR se construit en deux parties.

L'Objectif d'abord. Une phrase qualitative, courte, qui donne une direction claire et qui a du sens pour l'équipe. Pas un chiffre : une intention. Par exemple, "devenir la référence sur le segment des industriels de taille intermédiaire dans notre région."

Les Résultats Clés ensuite. Deux à quatre mesures concrètes qui permettent de savoir, sans ambiguïté, si l'Objectif a été atteint. Pour l'exemple ci-dessus : signer cinq nouveaux clients sur ce segment, obtenir un taux de renouvellement de 90 % sur les clients existants de ce segment, réduire le cycle de vente moyen à 45 jours sur ce type de compte.

L'Objectif donne le sens. Les Résultats Clés donnent la preuve.

Certains de ces Résultats Clés s'appuient directement sur des KPI que vous suivez déjà, avec une cible et une échéance en plus. C'est normal : les deux outils se complètent, ils ne se remplacent pas.

La philosophie qui change tout : construire avec l'équipe, pas pour elle

C'est le point sur lequel la plupart des PME se trompent, et c'est aussi le plus important.

Un OKR imposé par le dirigeant, descendu vers l'équipe commerciale sous forme de chiffre à atteindre, ne fonctionne pas mieux qu'un objectif de vente classique. L'équipe l'exécute, sans y adhérer réellement.

La philosophie des OKR est différente. Le dirigeant propose la direction, l'Objectif, généralement en lien avec la stratégie de l'entreprise. Mais l'équipe commerciale participe à la définition des Résultats Clés, et surtout des moyens pour les atteindre.

Concrètement, cela veut dire organiser un temps de travail collectif, pas une annonce. Le dirigeant partage la direction qu'il propose. L'équipe discute, challenge, propose ses propres Résultats Clés et les actions qui vont avec.

Un commercial qui a participé à définir son Résultat Clé, et qui a proposé lui-même les moyens pour l'atteindre, s'engage dessus différemment que s'il a simplement reçu un objectif. C'est tout l'enjeu : passer d'une équipe qui exécute à une équipe qui s'engage.

Utiliser les OKR pour aligner marketing et commerce

Les OKR sont aussi un des meilleurs outils pour résoudre une tension que nous décrivions dans notre article sur les rôles du marketing et du commercial en PME : chacun tire dans sa direction, faute d'objectif commun.

Un Objectif partagé sur un trimestre, par exemple "renforcer notre présence sur tel segment de clients", peut se décliner en Résultats Clés différents mais complémentaires pour chaque fonction.

Côté marketing : un nombre de contacts qualifiés générés sur ce segment. Côté commercial : un taux de transformation et un chiffre d'affaires signé sur ce même segment.

Les deux équipes travaillent alors sur le même Objectif, avec des Résultats Clés qui leur sont propres, mais qui racontent la même histoire. C'est ce qui évite qu'un service se sente jugé sur le travail d'un autre.

Piège classique : vouloir tout couvrir avec les OKR, et se retrouver avec quatre Objectifs et vingt Résultats Clés à suivre chaque mois. Une équipe commerciale de PME doit se limiter à un Objectif, deux maximum, et trois Résultats Clés par Objectif. Au-delà, plus personne ne s'en souvient, et l'exercice devient une usine à gaz plutôt qu'un outil de pilotage.

Un rituel simple plutôt qu'un processus lourd

La mise en place ne demande ni logiciel ni formation longue.

Un atelier collectif en début de trimestre, une heure à une heure et demie, pour définir l'Objectif et les Résultats Clés avec l'équipe. Puis un point mensuel court, qui peut s'adosser au rituel de lecture du tableau de bord déjà en place, pour vérifier où en est chaque Résultat Clé et ajuster les moyens si besoin.

Dans la Méthode Exupery, cette construction correspond à la phase Aligner du cycle RASC : une fois la situation révélée, les OKR sont l'outil qui met concrètement stratégie, marketing et commerce en mouvement dans la même direction, avant que la phase Structurer ne clarifie les rôles et que la phase Consolider n'ancre le pilotage dans la durée.

Questions fréquentes

Faut-il un logiciel spécifique pour suivre des OKR en PME ? Non. Un tableau partagé, relu en réunion mensuelle, suffit largement pour une équipe commerciale de PME. L'outil compte moins que la régularité du rituel.

Combien de temps faut-il pour mettre en place les premiers OKR ? Un atelier de construction suffit pour démarrer, généralement une heure à une heure et demie. Le vrai temps d'apprentissage vient ensuite, sur deux à trois trimestres, le temps que l'équipe prenne l'habitude de s'engager sur des priorités plutôt que de simplement exécuter.

Que faire si l'équipe n'a jamais été impliquée dans la définition d'objectifs ? Commencer par un seul Objectif, simple et concret, plutôt que de vouloir déployer la méthode sur toute l'organisation d'un coup. L'adhésion se construit progressivement, à mesure que l'équipe voit que ses propositions sont réellement prises en compte.

Faut-il lier les OKR à la rémunération variable ? Ce n'est pas recommandé, au moins au début. Un Résultat Clé lié directement à une prime pousse l'équipe à viser des objectifs prudents plutôt qu'ambitieux, ce qui va à l'encontre de l'esprit de la méthode. Le suivi de la performance individuelle et de la rémunération peut continuer à s'appuyer sur vos KPI habituels.

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